İlaç endüstrisinde başarı, sadece makinelerin hızında değil; departmanlar arası engellerin yıkıldığı, hasta güvenliğinin finansal verimlilikle harmanlandığı bütünsel bir sistem kurgusunda gizlidir. Centurion Pharma Mühendislik Müdürü Orhan Gazi Bayındır, Eliyahu Goldratt’ın "Kısıtlar Teorisi"ni (ToC) ilaç fabrikasının dinamiklerine uyarlayarak, kurumsal siloların verimlilik üzerindeki yıkıcı etkisini Bakım 4.0 okurları için hazırladığı raporda kaleme aldı.
Centurion ilaç fabrikasında üç yılı aşkın mühendislik yapan ve bu alanda müdürlük sorumluluğu taşıyan biri olarak, fabrikanın işleyişine kendi penceremden bakmak benim için hem bir görev hem de bir tutku. Birinci ağızdan deneyimlerime dayanarak söyleyebilirim ki, fabrikanın başarısı sadece üretim bandındaki makinelerin hızından ibaret değildir. Geleneksel olarak, her departman kendi hedefleri doğrultusunda hareket eder. Benim ekibim maksimum verimi hedeflerken, finans ekibi envanter maliyetlerini düşürmeye çalışır, pazarlama ise pazar payını artırmanın peşindedir. Ancak bu hedefler arasındaki doğal çatışma, şirket olarak tek bir yumruk olmamızı engeller. Bu rapor, bu temel engeli aşmak ve tüm kurumsal faaliyetleri tek bir, bütünsel amaç fonksiyonu etrafında birleştirmek için bir mühendisin gözünden tasarlanmış bir yol haritasıdır.
Benim için bir ilaç fabrikasının nihai ve birleştirici amacı, hasta güvenliği ve ürün kalitesini tavizsiz bir şekilde sağlayarak finansal verimliliği maksimize etmektir. Bu felsefe, Eliyahu Goldratt'ın Amaç adlı kitabında öğrendiğimiz Kısıtlar Teorisi'nin (Theory of Constraints-ToC) felsefi ve pratik çerçevesinden besleniyor. Raporumda, bu amacın hem ölçülebilir nicel göstergelerini (finansal ve operasyonel metrikler) hem de kurumsal kültür, çalışan bağlılığı ve iş birliği gibi daha soyut ama kritik sosyal boyutlarını kapsamlı bir şekilde inceliyorum. Varılan sonuçlar, benim de bizzat tecrübe ettiğim gibi, modern bir ilaç fabrikasının en büyük kısıtının çoğu zaman fiziksel bir darboğazdan ziyade, departmanlar arası bilgi ve iletişim akışındaki kopukluklar olduğunu gösteriyor.
BÖLÜM I: İŞLETME BÜTÜNSEL BİR SİSTEM OLARAK – FABRİKA KATINDAN YENİ BİR BAKIŞ AÇISI
Departman Odaklı Hedeflerden Tekil Bir Amaç Fonksiyonuna Geçiş
Modern işletmeler, özellikle de ilaç gibi karmaşıklık düzeyi yüksek bir sektörde faaliyet gösterenler, genellikle farklı amaçları olan bölümlere ayrılmıştır. Üretimde çalışan bir mühendislik müdürü olarak, benim önceliğim her zaman makinelerin en yüksek verimlilikte (%100 kapasite kullanımı) çalışmasıdır. Ancak bu yaklaşım, finans biriminin envanter maliyetlerini düşürme hedefiyle doğrudan çatışır. Satış ekibi, pazar payını artırmak için talebe göre üretim planlaması yapmamızı isterken, satın alma birimi en düşük maliyetli hammaddeleri bulmaya odaklanır. Bu yaklaşımların her biri, kendi departmanı içinde mantıklı ve verimli görünse de, bir araya geldiklerinde organizasyonun bütünsel hedeflerine ulaşmasını sekteye uğratabilir. Bu, literatürde "silo etkisi" olarak adlandırılan, departmanlar arası koordinasyon eksikliğinden kaynaklanan bir verimsizliktir.
Bu problemin çözümü, işletmeyi bağımsız bölümlerin bir toplamı olarak değil, karmaşık ve entegre bir sistem olarak görmektir. Bir sistemin performansı, en zayıf halkası tarafından belirlenir. Bu nedenle, birleştirici bir hedef belirlemek, tüm çabaların tek bir yöne odaklanmasını sağlayacaktır. Bu odaklanma, her departmanın kendi hedeflerini kovalamak yerine, bütünün ortak başarısına nasıl katkıda bulunduğunu anlamasını mümkün kılacaktır.
Felsefi Temeller: Eliyahu Goldratt'ın Amaç Kitabı ve Kısıtlar Teorisi (ToC)
İlaç Sektörü Bağlamında İşletmenin "Amacını" Tanımlamak: Kârlılığın Ötesinde
Eliyahu Goldratt, Amaç kitabında bir işletmenin nihai amacının "para kazanmak" olduğunu belirtir. Bu amaca ulaşmak için üç temel operasyonel metrik tanımlar: Verim (Throughput), Envanter (Inventory) ve Operasyonel Gider (Operational Expense). Bir ilaç üretim müdürü olarak ben bu tanıma bir ekleme yapmak zorundayım: Para kazanmak tek başına bir amaç değil, hasta güvenliğini ve ürün kalitesini güvence altına alan birincil hedefle nedensel olarak bağlantılı bir sonuçtur. İlaç endüstrisinin asıl amacı, hastaya yüksek kalitede, hayat kurtaran ve sağlığı koruyan maddeler sunmaktır. İlaç üretiminde ihmal veya dikkatsizlik affedilmez. Hasta güvenliğindeki herhangi bir ihlal, kuruma ciddi finansal maliyetler yükler ve marka itibarını zedeler. Bu bağlamda, bir ilaç fabrikasının birleştirici amacının, hasta güvenliği ve ürün kalitesini merkeze alarak finansal verimi maksimize etmek olduğu kabul edilmelidir.
"Kısıtın" Tespiti: Üretim Darboğazlarından Kurumsal Silolara
Kısıtlar Teorisi'nin (ToC) temel önermesi, her sistemin genel çıktısını sınırlayan tek bir kısıtının veya darboğazının olduğu yönündedir. Goldratt, bu kısıtın belirlenmesi ve sistematik olarak yönetilmesi gerektiğini savunur. Fiziksel üretim hatlarında bu kısıt, diğerlerine göre daha yavaş çalışan bir makine veya ekipman olabilir. Ancak, benim deneyimime göre, en büyük ve en yıkıcı kısıtın fiziksel bir makineden ziyade, departmanlar arası iş birliği ve bilgi akışındaki eksiklik olduğu görülmektedir. Araştırmalar, departmanlar arası iletişimsizliğin ve "departman savaşlarının" verimliliği düşürdüğünü ve motivasyon kaybına yol açtığını göstermektedir. Bu durum, üretimde yaşanan bir yavaşlamanın kökeninde teknik bir sorundan ziyade yanlış bir planlama hatasının yatabileceğini gösteriyor.
İlaç Fabrikasının Bütünsel Amaç Fonksiyonu (AF)
Bu analizden yola çıkarak, bir mühendislik müdürü olarak ben, bir ilaç fabrikası için ideal bir bütünsel amaç fonksiyonu (AF) şu şekilde kavramsallaştırıyorum:
AF=Verim× (Hasta Güvenliği / Operasyonel Giderler )
Bu fonksiyon, bir işletmenin kârlılığını (Verim / Operasyonel Giderler) tek başına değil, hasta güvenliği ve kalitesini birincil bir çarpan olarak kabul ederek artırması gerektiğini vurgular. Bu bütünsel amaç fonksiyonu hem nicel hem de sosyal çıktıları bir araya getirir. Nicel çıktılar net kâr, yatırım getirisi (ROI) ve pazar payı gibi somut finansal göstergeleri içerirken, sosyal çıktılar artan hasta güveni, güçlü bir kurumsal güvenlik kültürü ve yüksek çalışan bağlılığı gibi ölçülmesi daha zor olan ancak kritik öneme sahip unsurları kapsar.
BÖLÜM II: AMAÇ FONKSİYONUNUN NİCEL BOYUTLARI
Finansal Performans: Nihai Çıktı
Bir fabrikayı bir ekibi bir işi ya da projeyi, yönetirken, her operasyonel kararın finansal sonuçları olduğunu her zaman göz önünde bulundururum. Goldratt'ın Kısıtlar Teorisi, operasyonel metrikleri doğrudan finansal sonuçlarla ilişkilendirir. Bu raporda, en güncel sektör verilerini de kullanarak, bu ilişkinin ne kadar somut olduğunu göstermek istedim.
Tablo 1: Türk İlaç ve Tıbbi Sağlık Ürünleri Pazarı (2024 Verileri)
|
Metrik |
Değer (Milyar TL) |
Kutu (Milyar Kutu) |
Büyüme (Yıllık, %) |
|||||
|
Türkiye İlaç Pazarı |
324,6 |
2,57 |
%53,8 (Değer) |
|||||
|
Hastane ve Eczane Pazarı |
357,5 |
2,82 |
%54,4 (Değer) |
|||||
|
Referans İlaç Pazarı |
203,3 |
0,93 |
%55,2 (Değer) |
|||||
|
İlaç İhracatı |
2,266 Milyar USD |
- |
%3,04 (Yıllık) |
|||||
|
İlaç İthalatı |
5,429 Milyar USD |
- |
%8,88 (Yıllık) |
Kaynak: IEIS 2024 ve TISD 2024 Raporlarından derlenmiştir.
Bu veriler, fiyat artışlarının büyümenin ana kaynağı olduğunu, ancak kutu bazında pazarın gerilediğini gösteriyor. Bu durum, operasyonel maliyetleri düşürerek ve ürün kalitesini artırarak rekabetçi kalmamızın ne kadar önemli olduğunu bir kez daha kanıtlıyor.
Operasyonel Mükemmellik: Verimin Motoru
Üretim ve Kalite: Toplam Ekipman Etkinliği (OEE)
Bir mühendis olarak, üretim hattımızın sağlığını ölçmek için kullandığımız en önemli gösterge Toplam Ekipman Etkinliği (OEE) olmalıdır. OEE, bir makinenin toplam üretim süresinin ne kadarının gerçekten verimli kullanıldığını yüzde olarak gösterir.
OEE Formülü ve Bileşenleri:
OEE = Kullanılabilirlik x Performans x Kalite
Kullanılabilirlik: Planlanan üretim süresine göre makinenin fiili çalışma oranı.
Performans: Makinenin ideal hızına göre fiili üretim hızı.
Kalite: Üretilen toplam ürün içinde hatalı ürünlerin oranı.
İlaç endüstrisinde kalite, OEE'nin en kritik bileşenidir. Kalite Yönetim Sistemleri (QMS), bu bütünlüğü dijital olarak sağlar ve üretimden dağıtıma kadar her aşamanın GMP (İyi Üretim Uygulamaları) gibi regülasyonlarla tam uyumlu olmasını garanti eder. Bir QMS, doküman yönetiminden denetim planlamasına, düzeltici ve önleyici faaliyetlere (CAPA) kadar tüm süreçleri sistematik bir şekilde izler. Bütünsel amaç fonksiyonunu hayata geçirmek için sadece doğru hedefleri belirlemek yetmez; bu hedefleri destekleyecek teknolojik altyapıyı kurmak da hayati önem taşır. Bu bağlamda, fabrikamızın dijital omurgasını oluşturan Üretim Yürütme Sistemi (MES)'nin, Kurumsal Kaynak Planlama (SAP) sistemi ile entegrasyonu operasyonel mükemmelliğimizin temeli olacaktır. Bir MES sistemi, üretim sahasından gelen gerçek zamanlı verileri birleştirerek merkezi bir bilgi platformu sunar. Bu, bir mühendis olarak bana interaktif analitik gösterge tabloları aracılığıyla üretim verimliliğini, duruş sürelerini ve kalite metriklerini anlık olarak izleme imkanı verir. Bu verilerin SAP ile entegre edilmesi, depo yönetimi, finans ve satın alma gibi departmanların da üretimdeki güncel duruma hakim olmasını sağlar. Böylece, üretimde yaşanan bir aksaklık veya verim artışı, anında diğer departmanların planlamalarına yansır. Bu entegrasyon, Goldratt'ın bahsettiği "silo" problemlerini ortadan kaldırarak tüm departmanların aynı veriyle, ortak bir amaç doğrultusunda hareket etmesini sağlar. Bu sayede, biz mühendisler olarak aldığımız her kararın, envanterden nakit akışına kadar tüm zinciri nasıl etkilediğini görebilecek ve sürekli iyileştirme döngüsünü daha bilinçli bir şekilde yönetebileceğiz.
ÜRETİM DARBOĞAZI GÖRSELLEŞTİRMESİ
(Üretim Darboğazlarından Kurumsal Silolara fotosu bu başlığa yakın bir yere gelecek)
Fabrika katında "darboğaz" tespiti, bir mühendislik müdürünün en önemli görevlerinden biridir. Bu, sadece en yavaş makineyi bulmaktan öte, tüm üretim akışını anlamayı gerektirir. Darboğaz analizi yazılımları, veri toplama ve görselleştirme yetenekleri sayesinde işimi kolaylaştırıyor. Bu tür araçlar, ekipman performansını, arıza nedenlerini ve duruş sürelerini anlık olarak izleyebileceğim kontrol panelleri (dashboard'lar) sunuyor. Bu sayede, ekibimle birlikte anlık verilere dayanarak, sadece bir makinedeki sorunu değil, o sorunun tüm üretim akışını nasıl etkilediğini görebiliyoruz. Böylece, operasyonel mükemmellik sadece bir hedef olmaktan çıkıp, günlük, veriye dayalı bir pratiğe dönüşüyor.
TEDARİK ZİNCİRİ: MALİYET MERKEZLERİNDEN STRATEJİK ORTAKLARA
Tedarik zinciri, bir operasyon yöneticisi olarak benim için verimin ana motorudur. Satın alma birimi, üretim hattının ihtiyaç duyduğu hammaddeleri ve yardımcı malzemelerini alırken, makine ekipman sistemlerin yedek parça sarf ve gibi mal ve hizmet alımlarını sağlıyor. Bu süreçteki herhangi bir aksaklık, tüm üretim döngüsünü durdurabilir ve ciddi finansal kayıplara yol açabilir. Bu nedenle tedarik zinciri, sadece bir maliyet merkezi olarak değil, stratejik bir ortak olarak görülmelidir. Başarılı bir tedarik zinciri entegrasyonu, tüm paydaşlar arasında yoğun ve açık bir iş birliği gerektirir. Dijital teknolojiler, bu iş birliğini kolaylaştırarak tüm tarafların işin bütününü görmesini ve daha doğru planlar yapmasını sağlıyor.