Yaklaşık 400 kişinin 6 gün 3 vardiya ile çalıştığı Kentpar Otomotiv, ürün gamının yüzde 95’ini ihraç ederken, yurtiçinde de Pazar lideri konumunda bulunuyor. Kentpar Otomotiv Fabrika Müdürü Ali Çakır, ProManage ve ST Endüstri Radyo iş birliğiyle hayata geçen “Dijitalleşen Sanayicilerden Tecrübe Paylaşımları” programında dijitalleşme yolundaki dönüşüm sürecini paylaştı. Çakır, ProManage İş Mükemmelliği Direktörü Murat Uruş’un sorularını yanıtladı.
Ali Bey, kendiniz ve firmanız hakkında bilgi verir misiniz?
1976 yılı İstanbul Üsküdar doğumluyum. Aslen Trabzon Sürmene’liyim. İş hayatıma Ford Otosan’ın Acıbadem fabrikasında başladım. 8 sene Gölcük fabrikasında malzeme planlama ve lojistik departmanı ile yan sanayi denetleme fonksiyonlarında çalıştım. Ford’dan ayrıldıktan sonra Ford’un yan sanayilerinde Üretim Müdürlüğü ve Fabrika Müdürlüğü yaptım. Dolayısıyla Doruk Otomasyon’un ProManage sistemini birçok firmada bizzat uygulamış birisiyim. Kentpar yaklaşık 400 kişinin 6 gün 3 vardiya ile çalıştığı bir fabrika. Sektöründe özellikle ürün gamında yüzde 95 ihracat yapan Kentpar, yurtiçinde de Pazar lideri.
Dijitalleşme adımlarını hangi ihtiyaçlarınız nedeniyle attınız?
Ford’un özellikle yan sanayici denetçisi olduğum dönemde ilk denetlemelere başladığımız zaman neredeyse hiçbir firmada ERP yönetimi yoktu. Daha yavaş yavaş ERP programının gerekliliğini anlamaya başlamışlardı ki ERP programlarıyla birlikte aslında Doruk Otomasyon’un sistemleri daha önemli hale gelmeye başladı. Önceden tezgâhların anlık takibi diye bir şey yoktu, vardiya sonunda datalar Excel’lerde takip edilerek performanslar bir gün gecikmeli takip edilebiliyordu, eldeki dataların hepsi manuel olduğu için çok büyük hatalarla karşılaşılabiliyordu. Dolayısıyla operatörlerin performans değerlerindeki hatalar işçilerin ciddi manada demotive olmalarına neden oluyordu. Sistemin hatasız yürüyebilmesi için verilerin tezgahlardan, çalışan ekipmanlardan online olarak ve hatasız bir şekilde alınması çok önemli, çünkü hem fabrikanın performansı hem çalışanların ödüllendirilmesi, motivasyonu tüm bunlar aslında dijitalleşmenin çok önemli bir parçası diye düşünüyorum ben. Bu doğru bir ihtiyaçtı. Bunların sonucunda aslında dijitalleşmeye geçiş olmazsa olmaz bir adımdı.
İhtiyaçları tespit ettikten sonra, karar verme sürecinde yolunuza hangi sistemle devam edeceğinizi hangi faktörler etkiledi?
Biz o süreçte 3-4 firmayla görüştük. Sektörel tecrübeler, benzer uygulamaların hangi firmalara yapıldığı, referansları çok önemli bir konu. Bir plastik enjeksiyon fabrikası ile talaşlı imalat fabrikasının çalışma prensipleri tamamen birbirinden farklı olduğundan datayı tezgahtan nasıl alabileceğiniz aslında birer tecrübe konusu olarak öne çıkıyor. Doğru değerlendirmenin yapılması çok çok önemli çünkü firmanızın bundan sonraki dönemi için çok hayati bir karar alıyorsunuz. Biz o süreci uzun tuttuk ve çok sayıda görüşme yaptık. Bizim ne istediğimiz ve firmaların bize sunduğu programların neler verebileceği, özellikle de raporlama tarafı çok çok önemli. Artık büyük balık küçük balığı yuttu meselesi artık yok, hızlı balık ve yavaş balık var. Dataya çok hızlı ulaşmamız, çok hızlı rapor almamız ve bunları aksiyona dönüştürmemiz çok önemli. Ben Doruk Otomasyon’un “rapor fabrikası” modelini çok beğenir ve takdir ederim. Bizim referans ve parça bazında cycle’lara inme imkânı bize veriyor. Karar verme sürecinde bu özellik çok etkili oldu diyebilirim.
Dijitalleşme yolculuğunda yaşadığınız sorunları nasıl aştınız, aşamadığınız engeller nelerdi? Bunlardan bahsedebilir misiniz?
Karar verdikten sonra komple bütün bir fabrikanın kültürel değişimi söz konusu oluyor. Bu uygulamayla birlikte operatörün tezgâhı ve cihazları nasıl kullanması gerektiğine kadar belli bir kültür değişimine giriyorsunuz. Bu noktada kültür değişimi konusunda çok sıkıntı çektiğimizi net söyleyebilirim ama çekilmesi de gerekiyor. Sistem verilerini otomatik alacağımız için sensörlerin nerelere yerleştirileceğinde firmanın tecrübesi çok ön plana çıkıyor. Mühendis arkadaşlar ve firmalardaki sirkülasyonun hepsi bir handikap oluştursa da bir karar verildiyse sonuna kadar gidilmesi gerekiyor. Mutlaka belirli bir zamana ihtiyaç var , zor bir süreç tabii ki baktığınız zaman ama pes etmemek lazım.
Yatırımın, müşteri memnuniyeti, karlılık, maliyet düşüşü vb. ilk etapta ne gibi kazanımları oldu?
Bir fabrikayı sadece OEE bilerek yönetebilirsiniz. Daha önce yüzde 50-55’lerde olan ve çok sağlıklı olmayan bu veri şu anda yüzde 70-75‘lere çıkmış durumda. OEE mevcut performansınızın nerede olduğunu gösteriyor ki ekstra bir yatırım yapıp yapmama konusunda direkt OEE’ye bakarak karar verebiliyorsunuz. Bu işverenin elini çok güçlendiren bir nokta. Çünkü yüzde 55 ile çalışan bir tezgâh varken “bizim tezgâha ihtiyacımız var” dendiği zaman “sen ilk önce OEE‘leri düzelt” diyerek, atıl bir yatırımın önüne geçmiş oluyorsunuz.
İlk bir sene içerisinde sistem kendisini otomatikman amorte ediyor. OEE’de yüzde 75 değerlerine geldikten sonra yüzde 80’leri zorlamak gerekiyor. Çok zor rakamlar bunlar ama zaten yalın felsefenin kavramında sürekli iyileşme var. Yani bir kere sistemi kurduk bundan sonra her şey güzel olacak diye bir şey yok. Yaşayan bu sistemi mevcut modülleriyle en iyi şekilde kullanmak gerekiyor. Doruk’un bize sunduğu çok güzel modüller var. Biz ihtiyaçlarımız doğrultusunda değerlendiriyoruz. Kapasite oranlarının artırılması ve müşterilere vermiş olduğumuz terminlerin kısaltılmasını hedefliyoruz. Müşteri kazanma ve elde tutmayla ilgili çok önemli bir parametre olduğunu düşünüyorum.
Kazanımları yüzde olarak ifade etmek gerekirse hatların etkinliğinde (OEE) nereden nereye geldiniz? Kazanımlardan çok ufak bahseder misiniz?
Kazanımlar sürekli iyileştirme mantığıyla devam ediyor. OEE‘lerde yüzde 50-55 bandından, yüzde 35 civarında artış sağlayarak; yüzde70-75 bandına çıkardık. Yatırımı direkt yönlendiren bir konu olması çok önemli. Sistem size her türlü datayı veriyor, bu dataları yönlendirmek ve doğru aksiyonlara çevirmek sizin elinizde. Bu anlamda ıskartada yüzde 30-39 civarında iyileşme sağladık. Bunun dışında çalışanlarımız çok önemli. Siz çalışanlarla doğru bir ekip havası oluşturmadığınızda, takdir ve ödüllendirmeyi doğru verilere dayandırmadığınızda insanların adalet duygusu rencide oluyor. Performans artışı ve çalışanların adaletli bir şekilde değerlendirilebilmesi ister istemez otomatik bir kımıldamaya sebep oluyor. Şimdi içeriye büyük ekranlar koymaya başladık, herkes performansını iki üç puan artırmaya başlayacak. Bu, mevcut kapasiteyi yukarıya doğru çıkaran, dolayısıyla ekstra istihdam gücünü azaltan ve maliyetleri aşağıya çekmemizi sağlayan bir unsur. %10-12 civarında ekstra çalışan ihtiyacımız olmasına rağmen OEE artışıyla birlikte bu ihtiyacı ortadan kaldırdık.
Yalın üretim aktiviteleriyle birlikte değerlendirdiğinizde dijitalleşme çalışmaları yalın üretimi nasıl destekledi?
Yalın, bizim hayatımızın olmazsa olmazı ve birçok tool’u var. Süreç her zaman 5S ile başlıyor. 5S temiz fabrika, düzenli fabrika demek ama bunun dışında SMED dediğimiz ayarlar, süreler ve arızalar direkt kapasitenin önüne geçen ve OEE‘yi aşağıya düşüren hususlardır. Biz bu noktadaki tüm verileri en ince detayına kadar ProManage’den alabiliyoruz. Ayar sürelerinin gidişatını, kalıp arızalarının, planlı bakımların, TPM sürelerinin hepsini şu anda Doruk Otomasyon’un çözümü üzerinden tek tek takip edebiliyoruz. Hangi ekipmanın ne zaman bakıma ihtiyacı olduğunu otomatik olarak maillerden takip edebiliyoruz. SMED, TPM uygulaması ve setup sürelerindeki iyileştirme fırsatlarını ProManage vasıtasıyla aksiyona dönüştürüyoruz.
Otomatik oluşturduğunuz raporlar, karar destek mekanizmasında size nasıl bir yol gösteriyor, şirketinizin kazanımları neler oldu?
Raporlar anlık veriyi takip etmekte çok önemli. Her gün arıza duruş raporlarını inceler, bakım ve üretim ekibiyle birlikte arıza duruşlarımız neden yaşanmış, arızaların tekrar olmaması için hangi önemleri almamız gerekir gözden geçiririz. Aynı arızanın tekrar etmemesi bizim için çok önemli olduğundan, günlük arıza duruş toplantıları, sürekli iyileştirme kaizen aktivitelerimizden bir tanesidir. Mesela bir arıza belli bir süreyi geçtikten sonra program yetkili kişilere mail gönderiyor. Böylece yetkili direkt tezgâhın başına gidiyor. Bakımcılar sorunu çözdü mü çözemedi mi, anı takip etmeye başladığınızda anlık müdahale ile OEE’yi düzeltebiliyor ,yükseltebiliyorsunuz. Yani operasyon süresi 30 saniye tanımlanmış ama parça 40 saniyede çıkıyorsa, bunu anlık takip ettiğinizde burada bir iyileştirme fırsatı olduğunu tespit ediyorsunuz. İlgili kişiler direkt oraya müdahale ediyor, düzeltme ve kapasiteyi artırma imkanı öne çıkıyor. Doruk’un ProManage çözümünün en önemli yönü; anı yönetmek, verimi yükseltmek, anla ilgili aksiyonları çoğaltmak.
Aslında iki arıza arası süre ve müdahale sürelerinin tespiti çok önemli değil mi?
Bakım KPI’larından en önemlisi zaten, MTTR (Mean time to repair) ve MTBF (Mean Time Between Failure) dediğimiz kriterler. ProManage, manuel takip edilmesi mümkün olmayan bu verileri sürekli takip ederek bize sunuyor.
Dijitalleşme araçlarıyla üretim gerçekleşme bilgilerinin anında planlamaya gitmesi, ne tür kazanımlar sağladı?
Üretim planlama bizim için çok hayati bir departman. Hangi tezgaha hangi ürün bağlanacak, kaç adet üretilecek, tümünü, üretim planlama ve planlamadaki arkadaşlar yapıyor. Planladıklarımızın gerçekleşme oranı da gayet önemli. Direkt cycle ve OEE üzerinden planlama yapılıyor. İçerideki stokların ve müşteri ihtiyaçlarının yönetilmesi, sürekli günlük olarak anı takip etmek, çok hızlıca aksiyon verme imkânı sağlıyor. Üründe bir problem çıktığı zaman, bunu anında sistemde görüp, üretim rakamlarına bakarak müşteri ihtiyaçlarını tek tek önümüze koyuyor, hangi müşteride kaç tane ihtiyacımız var, şu an gerçekleşen veriden istifade ederek tespit ediyoruz. Üretim hataları ve uygunsuzluklarda hızlı bir şekilde reaksiyon verip müşteri terminlerini tutturmamız için de çok önemli bir araç.
Dijitalleşme araçlarının kullanılması ile kurum kültüründe ve çalışma kültüründe neler değişti? Değişti mi, siz nasıl bunu algıladınız?
Hepimizin hedefi yaptığımız işleri ve başarılarımızı sürdürülebilir kılmak. Aslında motto sürdürülebilir başarı. Sürdürülebilir başarı için mavi yaka, gri yaka, beyaz yaka ayrımı olmaksızın herkes bu değişim kültürünün içerisinde olmak zorunda. Elinizde veri yoksa hiçbir şeyi yönetemezsiniz. Bu aslında çok büyük kültür değişimi .İnsanlar bu araçlar sayesinde artık “biz daha fazla ürettik” diyerek değil hep rakamla konuşmaya başlıyor. Bizim verdiğimiz eğitimler ister istemez insanların özel yaşamlarını da etkiliyor. Gerçekten sürdürülebilir başarının en önemli kaynağının insan olduğuna inanıyorum. Hepimizin doğru kaynağa ihtiyacı var. Performans değerlendirme ve insanlardaki adalet duygusunun sürdürülebilir başarı için çok çok önemli olduğuna inanıyorum. ProManage bir tool ama biz insanlarla çalışıyoruz. Şimdi değişik modülleri de devreye almayı planlıyoruz. Bu kültüre herkes ayak uydurmaya çalışacak. Dolayısıyla hem fabrika yaşamlarında hem de özel yaşamlarında çok büyük etkileri olduğunu düşünüyorum.
Bu dijitalleşme yatırımlarının büyük ölçekli ve geri ödemesinin uzun vadeli olduğu ya da bazen belirsiz olduğu şeklinde yorumlar da yapılıyor. Siz bu konu hakkındaki tecrübelerinizi paylaşır mısınız?
Her organizasyonda olduğu gibi bu işin mutlaka firmada bir sahibinin olması çok önemli. Doğru kadro ve doğru insanları işin başına koymadığınızda, sistemden hangi veriyi nasıl alacak, nasıl değerlendirecek, nasıl okuyacak bunları bilmediğinizde ProManage’i kurmanızın da hiçbir anlamı yok. İlk önce bu işi yapabilecek seviyede insanlar olması gerekiyor. Doğru insanlarla çalıştığınızda, Doruk Otomasyon, sistemin kurulması öncesinden de başlayarak çok yardımcı oluyor, ürün sattığı firmayı hiçbir zaman yalnız bırakmıyor. Yalnızda bırakmamalı. Çünkü firmalarda biliyorsunuz eleman sirkülasyonu, organizasyonel değişiklikler, mevsimsel siparişlerin azalması, artması dolayısıyla bunların hepsi bazen motivasyonu bozmasına rağmen sistem size bir sürü veri veriyor. Bu verileri kullanarak daha verimli çalışmaların yollarını aramaları gerektiğini düşünüyorum.
Bu yönden baktığınızda yatırım, 1 senede değil belki de 6 ayda geri dönüyor. Çünkü rakamları ortaya koyuyorsunuz. Mevcut durumun fotoğrafını çektiğiniz zaman mevcut OEE’leriniz, kapasiteniz, elemanınız, ıskarta seviyeniz ve Doruk’la birlikte gerçekten ehli kişiler işin başındaysa ilk önce nereye odaklanması gerektiğini biliyor. İlk önce en büyük ıskarta kaynağı neresi ise onu yok ediyor. Ben, yaklaşık 1 sene diye tespit ettim ama çok daha öne çekilebilir, zira sürekli iyileştirmenin yolunu açıyor. Doruk’un sistemini bir kere kurduğunuz zaman hem onlar sizi takip ediyor hem de sizin işi iyi takip etmenizi sağlıyorlar diye düşünüyorum.
Siz şu anda proaktifsiniz yani verilerinizi anlık olarak görüp anlık müdahale edebiliyorsunuz. Prediktif ve preskriptif açıdan da değerlendirirsek dijiitalleşmeyle ilgili yol haritanız nedir?
İhtiyacımız olan her konuda özellikle raporlama ve modüller konusunda Doruk’u zorluyoruz. Şu anda 3 modül kullanıyoruz. Bu modüllerdeki yetkinliğimizin seviyesinin tatmin edici olduğunu düşünüyoruz.
Bakım modülünü ve kesici takım modülünü 2023 bütçesine koyduk. Bunların tekliflerini bekliyoruz. Bunlar bizim için olmazsa olmaz. Onun dışında arkadaşlar, yapay zekâ ve kestirimci bakımlarla ilgili bazı güzel gelişmelerden bahsetti. Biraz daha detaylı bilgi aldıktan sonra o modülü de 2023 bütçesine koymayı planlıyoruz. Doruk’un en son teknolojideki gelişmeleri, iyileştirmeleri bize sunmasının da çok önemli olduğunu düşünüyorum.
Benzer sektörler için farklı firmalardaki “best practices” dediğimiz en iyi uygulamaları ortaya koyup yaygınlaştırmasını yaparsak ülkemize de değer katacak çok güzel çalışmaların yapılabileceğini düşünüyorum.
Dijiitalleşme yoluna çıkmayı düşünenler için paylaşmak istediğiniz özel tecrübeniz, kazanımlarınız neler?
Çalıştığım her fabrikada insanların çalışmaktan keyif aldığı bir yer oluşturmayı hedefledim. İnsanların keyif alabilmesi için de her şeyin şeffaf ve adaletli olması çok önemli. Rakamlar ortada olunca da insanlar her şeyi çok rahatlıkla birbirleriyle konuşabiliyor. Dijitalleşme artık çağımızın olmazsa olmazı konumda. ProManage de bize data yönetiminde her türlü desteği veriyor. Doğru organizasyon ve doğru insanlarla sürekli iyileştirme çalışmalarının sonuna kadar devam etmesi gerekiyor.
Kentpar Otomotiv Fabrika Müdürü Ali Çakır
ProManage İş Mükemmelliği Direktörü Murat Uruş
